Wie gelingt ein Change-Prozess 2021?

Aktualisiert: Jan 26


Dieser Blogbeitrag entsteht im Dezember 2020. Die zweite Covid-19-Welle ist in vollem Gange. Diese Pandemie zeigt uns, dass wir uns besser gestern als heute mit der optimalen Zukunft unserer Organisation auseinandersetzen. Dieser Beitrag ist an Organisationen wie Unternehmen, Non-Profit-Organisationen aber auch Teams gerichtet, welche ihr Unternehmen auf die Zukunft ausrichten wollen. Ich bin relationale Unternehmens- und Führungskräftebegleiterin. Frau Dr. Sonja Radatz ist die Begründerin der Relationalen Philosophie, wo ich ebenfalls lernen durfte. Du kannst dir diesem Blogbeitrag zusätzlich auch als Podcast-Folge hier anhören 👇🏼.


Wie funktioniert Change?


Klassischer Change


Der klassische Change startet nicht mit dem Change, sondern der Vorbereitung des Change: mit der Steuerungsgruppe, zahlreichen Interviews zur Vergangenheit und dem kompletten Aufbau neuer Strukturen in unzähligen Projektgruppen. Was meist darauf folgt, ist der Widerstand bei der schlussendlichen Umsetzung. Weshalb? Weil die Mitarbeitenden und Führungskräfte in den Widerstand gehen, weil diese nicht in den Projektgruppen waren und das Erarbeitete oftmals schlichtweg keinen Sinn macht. Der klassische Change ist zeitintensiv. Er dauert meist 2-3 Jahre, bis schlussendlich das Gestaltete, das Neue auch gelebt wird, falls es dann überhaupt noch Sinn macht in der heutigen schnelllebigen Zeit.


Relationaler Change


Der relationale Change funktioniert 180° anders. Hier findet das Wichtigste nicht vor dem Prozess statt. Hier liegt das Augenmerk auf das NACH dem Change-Prozess. Die Gestaltung des Change dauert oft nicht länger als 4-5 Stunden, kann aber auch auf 3-6 Wochen verteilt werden. Was passiert danach, fragst du dich jetzt vielleicht? Danach wird das Neue gelebt. Der Umzug ins Neue passiert unmittelbar. Change geht somit über Nacht! Und wird per sofort gelebt.


Vielleicht denkst du jetzt: «Aber meine Mitarbeitenden benötigen mindestens 1 Jahr, um sich an das Neue zu gewöhnen!». Das sehe ich anders. Schau dir gerne das Leben an, dort ist es auch anders: Mitarbeitende wechseln ständig von einem Unternehmen in ein anderes und schaffen den Sprung auch von einem Tag auf den anderen. Wir schaffen es auch, wie Dr. Sonja Radatz es immer wieder schön auf den Punkt bringt, Kinder über Nacht zu bekommen. Ab dem Zeitpunkt des Umzuges fängt eine neue Ära an, die nicht planbar ist. Das heisst konkret, dass du von einem Moment auf den anderen Mama oder Papa wirst und du lebst, ja musst sogar, das Neue ab sofort leben.



Klassischer vs. Relationaler Change


Klassischer Change nimmt sehr viel Zeit in Anspruch. Wir haben aber keine Zeit mehr. Heute benötigen Organisationen direkten Change, der schnell funktioniert. Nicht nur weil sich die Welt schneller dreht und die Zeitspannen sich zunehmend verkürzen, sondern auch, weil die Zahl der Change-Prozesse zunehmen wird, um on track zu bleiben, um auf dem Markt bestehen zu können.! Es geht im relationalen Change nicht darum, Bestehendes zu analysieren und zu reparieren, sondern sich zu fragen, was brauchen wir zukünftig wirklich, unabhängig, was bereits besteht. Es geht darum die Klarheit zu erlangen während der Gestaltung des Neuen, auf einem weissen Blatt Papier, damit dieses schlussendlich genommen werden kann als Rollenmodell und es sofort zu leben.



Relationaler Change-Prozess


Wie genau funktioniert relationaler Change nun tatsächlich? Sehr gerne nehme ich dich mit auf diese spannende Reise.


1 ERGEBNISERWARTUNG


In einem ersten Schritt geht es darum mit der Leitung des jeweiligen Organisations-Systems, dem Kopf der Organisation, herauszufinden, welche Ergebnisse regelmässig und verlässlich erreicht werden müssen. An dieser Stelle wird der Rahmen definiert. Welche Ergebnisse braucht die Organisation, damit sie seinen Verpflichtungen nachgehen kann: seinen wirtschaftlichen und sozialen Verpflichtungen, aber auch Verpflichtungen der Umwelt, den Mitarbeitenden und beteiligten Parteien gegenüber.


Es wird auch herausgefunden, welche Key Performance Indexes (KPI) es benötigt. Welches sind die KPI, die unsere Erfolge repräsentieren? 2-4 oder sogar 4 KPI genügen vollkommen. Es geht darum, dass die KPI für alle verständlich sind und die Besatzung, also Führungskräfte aber auch Mitarbeitende sich auch daran erinnern und schlussendlich auch daranhalten können, was bei 30 oder 40 unterschiedlichen KPI sich als schwierig erweisen kann.


2 WHY


Hier geht es um die Beantwortung der wichtigen Frage, warum Menschen ausgerechnet zu uns kommen für eine Dienstleistung oder ein Produkt. Warum gibt es unseren Markt überhaupt und warum sollten Menschen sich für uns und nicht für andere Anbietende entscheiden? Das WHY wird ebenfalls mit dem Kopf der Organisation definiert.


3 ORGANISATIONSMODELL


Hier geht es nicht um die klassische Silo-Organisation, wo alle Bereiche gleichwertig nebeneinander stehen. Es geht auch nicht um eine Matrix- oder agile Organisation. Das relationale Organisationsmodell besteht aus 3 Teilen.


Den KOPF haben wir schon kennen gelernt. Das ist die Leitung der relevanten Organisation. Direkt unter dem Kopf der Organisation befindet sich der STRATEGISCHE TREIBER oder auch das Herz der Organisation. Das ist der Bereich, aus welchem der Kopf die Ergebnisse holt. Hier lohnt es sich, nochmals einen Blick auf die KPI zu werfen und sich zu fragen, welcher Bereich ist für die Erzielung verantwortlich? Ist es die Personalabteilung, wie bspw. bei Google oder der Vertrieb oder die Produktion?


Die ORGANE sind die Support-Bereiche, die dem strategischen Treiber zuarbeiten. Der strategische Treiber gibt den Support-Bereichen klare Rahmen (Ergebniserwartung) vor, die von den jeweiligen Support-Bereichen regelmässig benötigt werden, damit der strategische Treiber seiner Verantwortung der Lieferung der KPI nachkommen kann. Hier gibt der strategische Treiber den Takt an. Er entscheidet auch, welche Support-Bereiche allenfalls ausgelagert oder sogar eliminiert werden können. An dieser Stelle wird auch herausgefunden, welche Führungskräfte es für welche Supporteinheiten benötigt. Die Support-Bereiche sind Unternehmen im Unternehmen, welche sich wiederum selber gestalten können, um die jeweils definierten Rahmen regelmässig und verlässlich zu erreichen.


Bis zu diesem Zeitpunkt sind ungefähr 3 – 6 Wochen verstrichen. Wir haben den Organisationsrahmen definiert, d.h. die KPI stehen, die die Organisation benötigt, um seinen Verpflichtungen nach zu gehen. Wir haben ebenfalls die Aufbauorganisation gestaltet und wissen, wo die Leitung der Organisation die KPI raus holt und die Schnittstellen zu den einzelnen Support-Bereichen sind organisiert.


4 GEMEINSAME DEFINITION DER NEUEN ORGANISATION


Wer wollen wir eigentlich als Organisation sein? Mit dem erarbeiteten WHY, mit den erarbeiteten KPI? Wie wollen wir optimalerweise beschrieben werden? Von unserer Kundschaft, von unseren Mitarbeitenden, von den Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartnern, von der Konkurrenz? Dies funktioniert am besten, wenn diese Definition mit allen Beteiligten einer Organisation gemeinsam entwickelt wird. Und zwar die Definition, wo die gesamte Mannschaft 100% dahinterstehen kann. Sich nur auf die Mehrheit zu fokussieren, wie beim klassischen Change birgt die Gefahr mit sich, dass die Minderheit auf die Hinterbeine geht und Widerstand erzeugt, und versucht die anderen auf ihre Seite zu ziehen.


Ausserdem ist 100% Committment wichtig, weil wenn alle gemeinsam wissen, wofür sie das tun, dann ziehen auch alle gemeinsam um. Das Ziel ist die gemeinsame Erarbeitung und 100% Zustimmung. Das wiederum stellt sicher, dass das Neue ab dem 1. Moment auch gelebt wird und alle in die gleiche Richtung gehen. Der Kopf der Organisation mit allen Mitarbeitenden.


5 DAS NEUE AB SOFORT LEBEN


Am Tag der Rahmenvorstellung und der gemeinsamen Definition des neuen Unternehmens, wird das Neue so gut es geht gelebt. Das bisher neu Gestaltete wird nun in die einzelnen Bereiche heruntergetragen. Jede Person gestaltet neue Strukturen und Prozesse auf einem weissen Blatt Papier. Es geht um das Ausprobieren, um einen Weg zu finden, den vorgegebenen Rahmen zu erfüllen. Die jeweiligen Führungskräfte begleiten die Mitarbeitenden im Leben des Neuen.


6 WISSENSMANAGEMENT


Hier ist der relationale Change aber noch nicht zu Ende. Der Kopf der Organisation reflektiert nun: Wie funktioniert bei uns Change? Wie können wir lernen? Was hat funktioniert? Wie können wir individuell immer wieder besser werden im Change?


Wenn relationaler Change so kurz funktioniert, kann neuer Change, immer wieder, ganz einfach und mit Leichtigkeit stattfinden. Relationaler Change definiert das Ergebnis neu – und lässt jedem einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen die begleitete Freiheit, sich neu zu organisieren. Mit dem Vorteil, dass Entrepreneurship und Lust auf Neues entsteht.


Lust auf relationale Veränderung in deiner Organisation als Führungskraft oder Unternehmensleitung? Dann nimm gerne Kontakt mit mir hier auf für ein erstes unverbindliches Gespräch. Dort finden wir heraus, wo zur Zeit die Herausforderungen in deiner Organisation bestehen, wo du hin möchtest, wie du dorthin gelangen kannst und ob ich die Richtige Person bin, dafür.


Wenn du Dr. Sonja Radatz besser kennen lernen möchtest, hör dir gerne das Interview von mir mit ihr im STEP OUT Podcast #004 Interview mit Dr. Sonja Radatz hier an. 👇🏼


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